Las empresas familiares representan más del 80% de las pymes en Argentina, pero apenas el 30% logra pasar a la segunda generación. La falta de planificación y los conflictos afectivos son las principales causas.
Las empresas familiares son la columna vertebral de la economía argentina. Desde una pequeña panadería de barrio hasta los grandes complejos industriales que exportan al mundo, estos proyectos representan más del 80% de las pymes que hay en todo el país. Pero año tras año, hay una crisis silenciosa que sacude internamente su estructura y pone en riesgo su continuidad: la sucesión familiar.
Entre hijos que quieren armar su propio camino laboral, la falta de profesionalización y conflictos que terminan en demandas judiciales, solo el 30% de las empresas familiares logra sobrevivir al traspaso de la primera a la segunda generación. La cifra desciende todavía más al llegar a la tercera, cuando solo el 13% de los emprendimientos permanece en pie, de acuerdo con estimaciones de la Universidad Siglo XXI.
“Es muy importante tener una planificación sucesoria. Generalmente, las empresas familiares no mueren por el negocio, mueren por el vínculo afectivo, por la comunicación humana. Con lo cual, es importante planificarlo y hacerlo antes de que sea necesario. No hay que esperar a que las empresas tengan ya un conflicto, sino anticiparlo cuando nos llevamos bien y al negocio le va bien”, explicó Javier Faiwusiewiez, director de la sede Buenos Aires del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (Iadef).
Sin embargo, en la mayoría de los casos el traspaso de mando sucede por alguna urgencia y no por una planificación hecha con antelación. De hecho, apenas el 16% de las empresas tiene documentado un plan ordenado de transición de liderazgos, según el reporte Exit Planning 2025.
Para evitar encontronazos, algunas empresas implementaron el “Protocolo familiar”, un documento que se puede presentar ante la Inspección General de Justicia y en el cual se definen reglas: desde quiénes pueden trabajar en la empresa, hasta qué formación académica deben tener para ocupar ciertos cargos, o cómo se resuelven los conflictos.
“Nuestro Directorio es un grupo de WhatsApp, pero lo estamos trasladando a un protocolo familiar. Lo hacemos para que se sepa lo que sí se puede hacer y lo que no, sin que eso nos genere controversias entre los miembros de la familia”, contó Juan Martín Navarro, dueño de Churrería el Topo, durante el cuarto capítulo de la segunda temporada de “Manual de Emprendedores”, elaborado junto con Andreani y Personal.
En el caso de la histórica churrería, que tiene tres generaciones activas trabajando, decidieron repartirse el negocio por localidad. Juan Martín Navarro abrió las sedes de Buenos Aires, su hermana está en Pinamar y su sobrino en Bariloche. Comparten la marca y la comunicación, pero la caja es exclusiva de cada negocio y cada miembro decide si quiere crecer en su ciudad o mantener un único local.
Incluso cuando se tiene una transición ordenada, pueden haber choques internos entre la primera y la segunda generación. Entran en juego las distintas miradas de ver el negocio, desde cómo se balancea la vida laboral con el ocio, hasta la puja entre implementar ideas innovadoras versus mantener una estructura que funciona hace décadas.
“Hoy logramos tener empresas con muchas generaciones trabajando, lo cual es un desafío enorme. Hay generaciones que piensan distinto, pero en el pasado siempre sucedió así. Las generaciones suelen tener pensamientos disruptivos para la época, mientras que los fundadores tienen por característica el control absoluto de la empresa. Pero es necesario demostrarle al fundador que los hijos son personas confiables y preparadas para tomar decisiones”, sumó Faiwusiewiez.
Para José María Sánchez, fundador de las Medialunas del Abuelo, hoy en día —con el traspaso de mando en pleno proceso— está aprendiendo de sus hijos, Adrián y Carolina. “Hay muchas cosas que yo no sabía, ni las hubiese hecho”, confesó. Del otro lado, Adrián Sánchez agradece que su padre le dio la libertad para hacer. “Cuando empecé a incorporarme en la empresa tenía un montón de ideas. Está bueno poder implementarlas y arrancar ese nuevo camino”, contó. Entre sus logros, está haber bajado el costo de la franquicia en un 45% sin haber resignado la calidad de los productos.